გარემოს ანალიზის დროს მიღებული მონაცემების ორგანიზაციის სტრატეგიის გეგმად გარდაქმნის საშუალება არის სტრატეგიული ანალიზი. მისი ინსტრუმენტებია რაოდენობრივი მეთოდები, ფორმალური მოდელები და მოცემული ორგანიზაციის სპეციფიკის შესწავლა. როგორც წესი, სტრატეგიული ანალიზი გადის ორ ეტაპს - შედარებითი, როდესაც გაანალიზებულია უფსკრული ორგანიზაციის მიზნებსა და რეალურ შესაძლებლობებს შორის და სტრატეგიული ალტერნატივების იდენტიფიცირება, როდესაც გაანალიზებულია ამ ორგანიზაციის განვითარების შესაძლო ვარიანტები. ამას მოჰყვება სტრატეგიის შემუშავების საბოლოო ეტაპი, ყველაზე შესაფერისი ვარიანტის შერჩევა და სტრატეგიული გეგმის მომზადება.
პირველი ანალიზის მეთოდი
გაპობის ანალიზი საკმაოდ მარტივია და ეფექტური მეთოდია მენეჯმენტში სტრატეგიული ანალიზის პირველი ნაბიჯის შესრულებისას. მისი მიზანია განსაზღვროს უფსკრული ორგანიზაციის სურვილებსა და მის შესაძლებლობებს შორის და თუ ასეთი ხარვეზი არსებობს, აუცილებელია მისი ყველაზე ეფექტური შევსების ძიება. სტრატეგიული ანალიზი მოითხოვს გარკვეულ ალგორითმს ასეთი უფსკრულის შესწავლისას.
პირველიაუცილებელია კომპანიის მთავარი ინტერესის იდენტიფიცირება, რომელიც გამოიხატება სტრატეგიული დაგეგმვის კუთხით. მაგალითად, გაყიდვების გაზრდა. გარდა ამისა, ირკვევა რეალური შესაძლებლობები, ტარდება გარემოს სტრატეგიული ანალიზი და დაგეგმილია ორგანიზაციის მომავალი მდგომარეობა, მაგალითად, ხუთ წელიწადში. აუცილებელია სტრატეგიულ გეგმაში განისაზღვროს კონკრეტული ინდიკატორები, რომლებიც შეესაბამებოდა კომპანიის ძირითად ინტერესებს. შემდეგ დგინდება განსხვავება გამოვლენილ ინდიკატორებსა და რეალური მდგომარეობით ნაკარნახევი შესაძლებლობებს შორის. და ბოლოს, მუშავდება სპეციალური პროგრამები, რომლებიც შეიცავს ამ ხარვეზის შევსების გზებს.
მეორე ანალიზის მეთოდი
უფსკრული ანალიზის ჩატარების მეორე გზა არის განსხვავების დადგენა უკიდურესად მოკრძალებულ პროგნოზებსა და უმაღლეს მოლოდინებს შორის. თუ, მაგალითად, მენეჯმენტი მოელის ოცპროცენტიან რეალურ ანაზღაურებას ინვესტირებული კაპიტალზე, და კვლევა აჩვენებს, რომ რეალური მაჩვენებელი არის მაქსიმუმ თხუთმეტი პროცენტი, მაშინ დეტალური განხილვა დაფინანსების მოზიდვისა და აუცილებელი ზომების შესავსებად ამ ხუთპროცენტიანი ხარვეზისაა. საჭიროა.
შეგიძლიათ შეავსოთ იგი სხვადასხვა გზით. ეს შეიძლება იყოს პროდუქტიულობის მატება სასურველი ოცი პროცენტის მისაღწევად, ან ამბიციების მიტოვება და თხუთმეტით კმაყოფილება. ეს უკანასკნელი ნამდვილად ხუმრობაა. მაგრამ ნებისმიერ შემთხვევაში, ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზი აუცილებლად გაიძულებთ იპოვოთ სწორი გზა, რათა შეავსოთ არსებული უფსკრული იმას შორის, რაც გსურთ და რისი გაკეთება შეგიძლიათ.
კლასიკურიმოდელი
ორგანიზაციის სტრატეგიული ანალიზის ერთ-ერთი ყველაზე მძლავრი მოდელი გამოჩნდა ჯერ კიდევ 1926 წელს, როდესაც ხარჯების დინამიკა უკვე შესწავლილი იყო და გამოცდილების მრუდი იდგა. ამ მეთოდში ასოცირდება სტრატეგიის განსაზღვრა და უპირატესობის მიღწევა მინიმალური დანახარჯებით. როგორ შემცირდა ხარჯები, თუ წარმოების მოცულობა გაიზარდა? ეს განპირობებული იყო მთელი რიგი კონკრეტული ფაქტორებით. ჩატარდა თითოეული მათგანის ღრმა შიდა სტრატეგიული ანალიზი. უპირველეს ყოვლისა, ხარჯები შემცირდა წარმოების გაფართოების გამო, რომელშიც თითქმის ყოველთვის ჩნდება ახალი ტექნოლოგიები, რომლებიც ასეთ უპირატესობას ანიჭებენ. პარალელურად - ასეთი გამოცდილების გადაცემით პერსონალის წარმოებისა და მომზადების ორგანიზების ყველაზე ეფექტური გზის არჩევა. ამ გზით ორგანიზაცია აღწევს მასშტაბის ეკონომიას.
გამოცდილების მრუდი გამოიყენება ძირითადად მატერიალური წარმოების სფეროში. შესაბამისად, სტრატეგიული ანალიზის მიზანია ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითადი მიმართულების გამოვლენა. ჩვეულებრივ, ეს არის რაც შეიძლება მეტი ბაზრის წილის დაჭერა, რადგან მხოლოდ ყველაზე დიდ კონკურენტებს აქვთ შესაძლებლობა მიაღწიონ ყველაზე დაბალ ხარჯებს და, შესაბამისად, ყველაზე მაღალ მოგებას. მაგრამ ხარჯების შემცირება შეიძლება არ იყოს დაკავშირებული მხოლოდ წარმოების ზრდასთან. გაცილებით მნიშვნელოვანია მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობის არსებობა, რომელიც გათვლილია აბსოლუტურად ნებისმიერი მასშტაბის წარმოებისთვის, მათ შორის ძალიან მცირე. დღეს, მაგალითად, მოდულურმა აღჭურვილობამ ან კომპიუტერიზაციამ სიტყვასიტყვით ყველგან შეაღწია და ეს არ შეიძლება არ უზრუნველყოს მაღალიშესრულება. მთავარია გქონდეს მანევრირების, სწრაფი რესტრუქტურიზაციის შესაძლებლობები ყველაზე მრავალფეროვანი და ყველაზე კონკრეტული ამოცანების გადასაჭრელად. ამ მოდელმა, რა თქმა უნდა, საბოლოოდ გამოავლინა ხარვეზები. მთავარი ის არის, რომელიც ითვალისწინებს ორგანიზაციის მხოლოდ ერთ შიდა პრობლემას და გარე გარემოს სტრატეგიული ანალიზი საერთოდ არ ტარდება (ანუ, მაგალითად, მომხმარებლის მოთხოვნილებების იგნორირება ხდება).
ბაზარი და სასიცოცხლო ციკლი
სტრატეგიული დაგეგმვა და სტრატეგიული ანალიზი არ შეიძლება ბაზრის დინამიკის ანალიზის გარეშე, რისთვისაც აუცილებელია ცნობილი მოდელის გამოყენება, რომელიც ბიოლოგიური არსების სასიცოცხლო ციკლის ანალოგიით იმეორებს ნებისმიერი ადამიანის სასიცოცხლო ციკლს. პროდუქტი. ბაზარზე პროდუქტი ასევე გადის ძირითად ეტაპებს, თითოეულს აქვს საკუთარი დისტრიბუციის დონე და მრავალი განსხვავებული მარკეტინგული მახასიათებელი. მაგალითად, ახალი ბავშვის პროდუქტი იბადება და მაშინვე შემოდის ცხოვრებაში, ანუ ბაზარზე, სადაც თავიდან დიდი მიღწევები არ არის მისგან მოსალოდნელი, ანუ გაყიდვები მცირე იქნება და მწარმოებლები მხოლოდ ზრდაზე გაამახვილებენ ყურადღებას.
შეიძლება ეს ეტაპი გადაიდო, მაგრამ თუ ბავშვი ჯანმრთელია და პროდუქტი მაღალი ხარისხისაა, ის სწრაფად გაიზრდება, გაყიდვები კი გაიზრდება. მეორე ეტაპი არის ზრდის ეტაპი, რომელიც მოითხოვს განსხვავებულ სტრატეგიას. შემდეგი მოდის სიმწიფე: სტრატეგია ფოკუსირებულია სტაბილურობაზე, რადგან გაყიდვები სტაბილურია. და ბოლოს, სიბერე. ბაზარი გაჯერებულია ამ პროდუქტით, ხდება კლება, კლებულობს გაყიდვები და შესაბამისად მუშავდება შემცირების სტრატეგია. მიზანიეს მოდელი არის ბიზნესში სწორი სტრატეგიის განსაზღვრა, ბაზარზე პროდუქციის ეტაპობრივი გზის თვალყურის დევნება. ასეთი სასიცოცხლო ციკლის ბევრი ცვლილებაა, ეს ყველაფერი დამოკიდებულია პროდუქტის ტიპზე. მაგრამ შეუძლებელია თანამედროვე სტრატეგიული ანალიზის მტკიცედ მიბმა სიცოცხლის ციკლის მოდელთან.
პროდუქტები და ბაზარი
1975 წელს გამოჩენილმა ეკონომისტმა შტაინერმა შემოგვთავაზა ახალი მოდელი, რომელიც წარმოადგენს ერთგვარ მატრიცას ბაზრების, ასევე უკვე არსებული პროდუქტების კლასიფიკაციით, ახალი, არსებულთან დაკავშირებული და სრულიად ახალი. ამ მატრიცას შეუძლია აჩვენოს რისკის სხვადასხვა დონე და წარმატებული წარმოებისა და სარგებლის ალბათობა, ბაზრისა და პროდუქტის სხვადასხვა კომბინაციების გათვალისწინებით. ეს მოდელი დღესაც გამოიყენება სტრატეგიული მენეჯმენტის ანალიზის ჩასატარებლად, რათა დადგინდეს წარმატების ალბათობა თავიდანვე, ბიზნესის ტიპის არჩევისას, სხვადასხვა ერთეულებისთვის ინვესტიციების თანაფარდობის დანახვის უნარის დაკარგვის გარეშე. ეს ყველაფერი ნიშნავს, რომ შესაძლებელია საკმაოდ ზუსტად ჩამოყალიბდეს ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების პორტფელი.
სტრატეგიული ანალიზის განვითარება ხდება პორტფელის მოდელების ფორმირების დროს, რადგან სწორედ მაშინ ხდება შესაძლებელი დაწყებული ბიზნესის როგორც აწმყოს, ისე მომავლის წინასწარმეტყველება, ბაზრის მიმზიდველობისა და შესაძლებლობების გათვალისწინება. ახალი პროდუქტების კონკურენცია. პირველი კლასიკური პორტფელის მოდელი მოვიდა Boston Consulting Group-ისგან (BCG). მისი დახმარებით განისაზღვრა ახალი ბიზნესის ძირითადი პოზიციები. ოთხი მათგანია:
1. ბიზნესი ძალიან კონკურენტუნარიანია, შექმნილია სწრაფად მზარდი ბაზრისთვის. პოზიცია იდეალურია - "ვარსკვლავი".
2. ბიზნესი ასევე ძალიან კონკურენტუნარიანია, მაგრამ შექმნილია უკვე მომწიფებული და გაჯერებული ბაზრებისთვის, სტაგნაციისკენაც კი მიდრეკილი. ეს არის ფულადი სახსრების შესანიშნავი წყარო ორგანიზაციისთვის, რასაც ჰქვია - "ნაღდი ძროხა", "ფულის ტომარა"..
3. ბიზნესი კარგი კონკურენტული პოზიციების გარეშე, მაგრამ მუშაობს პერსპექტიულ ბაზარზე. ეს ჯერ არ არის კარგად განსაზღვრული მომავალი, კითხვის ნიშნით.
4. სუსტი კონკურენტული პოზიციის მქონე ბიზნესი ბაზარზე, რომელიც სტაგნაციაშია. ესენი არიან ბიზნეს სამყაროს გარიყულები.
ბოსტონის მოდელის გამოყენება
BCG მოდელი გამოიყენება ურთიერთდაკავშირებული დასკვნების გასაკეთებლად ბიზნესის პოზიციის, მისი თითოეული ბიზნეს ერთეულის შესახებ ორგანიზაციაში და, რა თქმა უნდა, სტრატეგიული პერსპექტივების შესახებ. ამ მატრიცის გამოყენებით, ორგანიზაციის მენეჯმენტი აყალიბებს პორტფელს, ვინაიდან განისაზღვრება ყველა კაპიტალის ინვესტიციის კომბინაცია სხვადასხვა ინდუსტრიებსა და ბიზნეს ერთეულებში. კიდევ რა არის კარგი ამ მოდელში: BCG მატრიცა გთავაზობთ სტრატეგიების სხვადასხვა ვარიანტს. ბაზრის წილის ზრდით და ბიზნესის ზრდასთან ერთად, „კითხვის ნიშანი“ადვილად იქცევა „ვარსკვლავად“და „ნაღდი ძროხის“სტრატეგიის დაცვით, ანუ ბაზრის წილის შენარჩუნებით, ბიზნესი ასევე შეინარჩუნებს შემოსავლებს, რომლებიც მნიშვნელოვანია. ფინანსური ინოვაცია და თითოეული მზარდი ტიპის ბიზნესის წინაშე მდგარი პრობლემების გადაჭრა.
მესამე ვარიანტია ეგრეთ წოდებული „მოსავლის აღება“როცაბიზნესი იღებს მაქსიმალურ მოკლევადიანი მოგების წილს, თუნდაც ის შეამცირებს საბაზრო წილს. ეს სტრატეგია არ არის ძლიერი ბიზნესისთვის. ასე იქცევიან ძველი „ძროხები“და „კითხვის ნიშნები“, რომლებიც ძახილად ვერ იქცა. თუ რთულ ბიზნესში ინვესტიციის შესაძლებლობები იშლება და პოზიცია მაინც არ გაუმჯობესდება, ამ შემთხვევაში არსებობს სტრატეგია. ბიზნესი ლიკვიდირებულია და შემოსავალი გამოიყენება სხვა ინდუსტრიებში.
უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები
BCG მოდელის უპირატესობები, პირველ რიგში, არის ის, რომ ის შეიძლება გამოყენებულ იქნას ურთიერთობების გასაანალიზებლად ყველა ბიზნეს ერთეულს შორის, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციას, რომლებიც ახორციელებენ ყველაზე გრძელვადიან მიზნებს. მეორეც, ამ მოდელს შეუძლია გააანალიზოს ბიზნესის განვითარების სხვადასხვა ეტაპი მთლიანად და მისი თითოეული ბიზნეს ერთეული. და ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა: მოდელი მარტივი და ადვილად გასაგებია, მაგრამ, მიუხედავად ამისა, გთავაზობთ შესანიშნავ მიდგომას ბიზნეს პორტფელის (ანუ ორგანიზაციის ფასიანი ქაღალდების) შეგროვებისთვის.
მინუსები ორი რამ არის. პირველი ის არის, რომ ამ მოდელის დახმარებით ბიზნეს შესაძლებლობები ყოველთვის ზუსტად არ ფასდება, ყველა შესაძლებლობა არ არის გათვლილი. მათ შეიძლება გირჩიონ ბაზრის დატოვება, როდესაც ჯერ კიდევ არ არის დასრულებული ყველა შიდა და გარე ცვლილება და ბიზნესის პოზიცია ჯერ კიდევ შეიძლება გასწორდეს და წარმატებულზეც კი გადავიდეს. მაგალითად, სამოცდაათიან წლებში ვიღაც ფერმერი ძლივს ახერხებდა თავის თავს, შემდეგ კი ორგანული პროდუქტების მოდა წავიდა და მისი ბიზნესი შეიძლება გამხდარიყო "ნაღდი ძროხა", მაგრამ გვიან, ის გაიყიდა, რადგან BCG მოდელი არ ითვალისწინებდა ამ შესაძლებლობას..მეორე ნაკლი არის ფულადი სახსრების ნაკადებზე (ფულადი სახსრების) გადაჭარბებული ფოკუსირება და ორგანიზაციული მომენტები თითქმის ყოველთვის მხარს უჭერს ინვესტიციებს, ეს გზა ბევრად უფრო ეფექტურია. ულტრა სწრაფ ზრდაზე ფოკუსირება ასევე არც ისე კარგია, რადგან ის ვერ ხედავს მენეჯმენტის ახალი და უფრო ეფექტური მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობებს ბიზნესის გასაუმჯობესებლად.
მრავალფაქტორიანი მატრიცა
ეს არის პორტფელის მოდელის უფრო დახვეწილი ვერსია, რომელიც შემუშავებულია ცნობილი საერთაშორისო საკონსულტაციო კომპანიის McKinsey & Company-ის მიერ, რომელიც მუშაობს რუსეთშიც კი. ეს მატრიცა შეუკვეთა General Electric Corporation-მა. მარტივი პორტფელის მოდელის გვერდით, მრავალფაქტორიან მატრიცას აქვს ბევრი უპირატესობა და არანაკლებ მნიშვნელოვანი უარყოფითი მხარეები.
უპირველეს ყოვლისა, ეს ითვალისწინებს ფაქტორების ყველაზე დიდ რაოდენობას, როგორც ორგანიზაციის გარე, ისე შიდა გარემოს. მაგრამ, ამ მოდელის გამოყენებით, ასევე შეუძლებელია ანალიზის სრული დაცვა მცდარი დასკვნებისაგან. შესაძლოა, ამიტომაც არ არსებობს კონკრეტული ქცევითი რეკომენდაციები კონკრეტულ ბაზარზე საქმიანობისთვის. ასევე შესაძლებელია ბიზნესის პოზიციის სუბიექტური ან დამახინჯებული შეფასება ბაზარზე.
სტრატეგიული ანალიზის მიზანი
მთავარი მიზანია შეაფასოს ყველაზე დიდი ზემოქმედება გაანალიზებული ორგანიზაციის მიმდინარე და მომავალ პოზიციაზე, თანაბრად მნიშვნელოვანია სტრატეგიულ არჩევანზე კონკრეტული ზემოქმედების დადგენა. ორგანიზაციის გამოვლენილი მიზნებიდან გამომდინარე, განისაზღვრება ორგანიზაციის წინაშე მდგარი ძირითადი ამოცანები, რაც ხელს შეუწყობს ინდიკატორების მიწოდებას.სტრატეგიული დაგეგმვა (უფრო მეტიც, სრულიად განურჩევლად ამ მაჩვენებლების ხასიათისა - ფინანსური თუ არა).
ასე რომ, სტრატეგიული ანალიზის პირველი ნაბიჯი არის შემდეგი კომპონენტების იდენტიფიცირება: მთავარი მიზანი, ძირითადი ამოცანები, მოლოდინები და გაძლიერება ორგანიზაციის შიგნით. მიზნისა და ძირითადი ამოცანების ფონზე გაცილებით ადვილია სტრატეგიების და ყველა იმ კრიტერიუმის ჩამოყალიბება, რომლითაც ისინი უნდა შეფასდეს. მიზანში - ბიზნესის არსებობის მთელი მნიშვნელობა და ორგანიზაციის ბუნება. ძირითადი ამოცანებია ამ მიზნის მისაღწევად საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი გეგმები.
გარე და შიდა ავეჯეულობა
ეს არის სტრატეგიული ანალიზის მეორე კომპონენტი - გარე გარემოს აღწერა, სადაც ორგანიზაცია არსებობს და გარე გარემოს ყველა ელემენტი - ეკონომიკური, სოციალური, ტექნოლოგიური, პოლიტიკური - უნდა იყოს გამოკვლეული. ვინაიდან გარე გარემო მუდმივად თხევადია და იძულებულია განიცადოს მნიშვნელოვანი ცვლილებები, ორგანიზაციას მოუწევს გადაჭრას ყველაზე მნიშვნელოვანი სტრატეგიული პრობლემები, როგორც კი ისინი წარმოიქმნება. არსებობს მიკრო და მაკრო გარემო და ისინი ერთმანეთთან არის დაკავშირებული. მიკროგარემო არის უშუალო გარემო. აუცილებელია ამ ინდუსტრიის კონკურენტული სტრუქტურის ანალიზი, სადაც ეს ორგანიზაცია მუშაობდა, ასევე ამ ინდუსტრიის განვითარების პარამეტრები. მაკროგარემო ანალიზს სთავაზობს მაკროეკონომიკურ, სოციალურ, სამართლებრივ, ტექნოლოგიურ, საერთაშორისო ფაქტორებს, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენენ ამ ორგანიზაციაზე.
სტრატეგიული ანალიზის მესამე კომპონენტი შიდაასიტუაცია ორგანიზაციაში. იგი განსაზღვრავს ორგანიზაციის ხელთ არსებული რესურსების ხარისხს და სისრულეს, ამ ბიზნესის ძირითადი უარყოფითი მხარეებისა და უპირატესობების გათვალისწინებით. შიდა სტრატეგიული ანალიზი ავლენს სტრატეგიულ არჩევანზე დაწესებული შეზღუდვებისა და ზემოქმედების დიდ სურათს, ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებას, შესრულების დაგეგმვის პროცესზე გავლენის მოხდენის მოლოდინებსა და შესაძლებლობებს.
